GS더프레시, 다이소, 올리브영까지... 이 시국에 뜨는 ‘매장’의 특이점
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- 팬데믹 기간 가장 큰 타격을 입은 유통업태를 하나만 꼽자면 단골로 등장하던 곳이 있으니 ‘슈퍼마켓’인데요. 실제 산업통상자원부 조사에 따르면 SSM 매출은 2020년부터 2022년까지 매해 4.8%, 8.4%, 2.5%씩 역성장했습니다. 그런데 말이죠. 이 시국에 매장을 늘리는 슈퍼마켓이 있다면 믿겠어요? 심지어 각각 9.5%, 27.6%나 되는 매출과 영업이익의 동반성장까지 증명하면서 말이죠. GS더프레시 이야기인데요. 슈퍼마켓 업태의 반전이 어떻게 가능했는지 정리했습니다.
- 또 최근 유통업계에서 가장 핫한 오프라인 유통기업을 꼽자면 단연 ‘다이소’와 ‘올리브영’인데요. 이들은 각각 연매출 3조, 4조원에 육박하는 성적을 증명하면서 고공행진하고 있고요. 흥미로운 것은 이들이 추구하는 전략이 GS더프레시의 급성장 이유와도 무관하지 않아 보이기 때문입니다. 대체 쿠팡의 독주와 소비 침체가 겹쳐버린 이 시국에도 뜨는 ‘오프라인 매장’에는 어떤 비밀이 있는 것일까요?
- GS더프레시, 다이소, 올리브영의 공통점은 편의점보다 크고 기존 SSM보다는 작은 40~100평 규모 점포를 중심으로 ‘고객 생활 접점’을 공략했다는 점입니다. 하지만 이들의 점포들이 항상 이러한 어중간한 사이즈를 추구하는 것은 아닌데요. 다이소의 점포는 점차 커지고 있으며, 올리브영 또한 기존 매장보다 10배 이상 거대한 특화 매장을 오픈하고 있거든요. 그 이유는 무엇일까요?
- 매장의 진화는 계속되고 있습니다. 고객 생활 접점이라는 특성과 맞물려서, 매장 자체를 ‘브랜딩’ 용도로 활용하거나 ‘온라인 사업’을 위한 전진기지로 사용하는 사례가 늘어나고 있는데요. 관련된 기업들의 사례를 추가적으로 알아보고요. 이는 신세계, 롯데로 대표되는 유통공룡들이 당면한 위기를 극복할 힌트가 될지 모릅니다. 결국 중요한 건 여러 다양한 온오프라인 포맷들을 두고 유연성 있게 이를 적용하는 것이기 때문입니다.
CHAPTER 1
이 시국에 ‘슈퍼마켓’이 뜬다고요?
코로나19 팬데믹이 한창이었던 시기, 큰 타격을 입은 유통업태를 하나만 꼽자면 단골로 등장하던 곳이 있으니 SSM(Super Super Market)입니다. 산업통상자원부의 주요 유통업체 매출동향 조사에 따르면 SSM 매출은 2020년부터 2022년까지 매해 4.8%, 8.4%, 2.5%씩 역성장했는데요.
그런데 엔데믹 이후 소비 침체가 이어지고 있는 이 시국에 파괴적으로 매장을 늘리고 있는 ‘슈퍼마켓’이 있다면 믿겠어요? GS리테일의 슈퍼마켓 브랜드 ‘GS더프레시’인데요. GS더프레시 매장은 지난해 말 기준 434곳으로 2020년 대비 114곳이나 늘어났고요. 그냥 단순히 매장만 늘어난 것이 아니라 실적 상승까지 동반했는데요. GS더프레시의 지난해 매출과 영업이익은 1조4475억원, 276억원을 기록했는데, 이는 전년 대비 각각 9.5%, 27.6%나 증가한 수치였습니다.
주요 SSM 경쟁사인 롯데슈퍼나 홈플러스익스프레스 등이 대부분 매장 축소에 나선 것을 생각하면 굉장히 이례적인 일인데요. 이렇게 GS더프레시가 성장할 수 있었던 건, 직영점 대신 ‘가맹점’ 위주로 출점 전략을 변경했기 때문이었고요. 그게 가능했던 배경에는 GS더프레시의 매장 규모가 이전보다 작아졌다는 점이 한 몫 했습니다.
과거 대기업이 운영하는 SSM은 주로 최소 400평 이상의 대형 점포로 꾸려졌습니다. 이러한 큰 공간을 마련하기 위한 초기 투자비용은 30~40억원 이상이 필요하여, 소상공인 가맹점주를 모집하기는 어려운 환경이었는데요. 이는 GS더프레시도 크게 다르지 않았고, 자연스럽게 SSM 네트워크는 직영점을 중심으로 꾸려지게 됐습니다.
하지만 GS더프레시는 가맹구조 확장을 위해서 초기 투자비를 5억원 수준으로 낮춰야 한다는 결론에 이르렀고요. 이를 위해 기존 슈퍼마켓 매장과 편의점 매장의 중간 크기인 약 100평 내외의 매장 포맷을 새롭게 개발합니다. 이후 GS더프레시는 적자가 나는 직영점은 대거 정리하는 한편, 점주를 모집해 편의점처럼 물건만 공급하는 형태로 가맹 사업구조를 확장했고요. 결과적으로 외형은 키우고 손익 구조는 개선시킬 수 있었습니다.
이러한 어중간한 크기의 가맹 슈퍼마켓의 선전 덕분일까요. 서두에서 인용한 산업통상자원부의 최근 조사 결과에 따르면 2023년 SSM은 전년 대비 3.7%의 성장률을 기록하며, 지난 3년 역성장의 늪에서 벗어나며 성장세를 회복했고요. 이는 백화점과 대형마트와 같은 소규모 점포를 전개하는 업태의 성장률을 넘어선 수준으로, 편의점(8.1%) 다음 가는 수치입니다.
CHAPTER 2
생활 접점을 장악하는 자들
사실 고객 생활 접점에 침투하고자 하는 유통업체들의 시도는 팬데믹 이후 꾸준하게 관측됐습니다. 곧 백화점을 제치고 유통업태 1위로 부상할 것이 예상되는 편의점이 대표적입니다. 편의점의 성장은 특히 주택가 상권의 부상과 맞물리는데요. 과거 오피스, 유흥가, 역세권 다음으로 밀렸던 ‘주택가’ 상권의 편의점 점포 평균 매출이 팬데믹이 다가온 2020년부터 꾸준하게 점포당 매출 1위 상권으로 자리 잡았다는 평가가 나옵니다.
주택가 상권이 성장한 이유는 몇 가지가 있습니다. 먼저 2018년 하반기 주 52시간 근무제가 도입되고, 집에 일찍 귀가하는 사람들이 늘어나면서 주택가 편의점 점포당 평균 매출이 급격히 성장하고 상권이 커졌습니다. 특히 코로나19 팬데믹을 거치면서 이러한 흐름은 더욱 강화되는데요. 당시 이커머스가 급격히 성장하면서 대형마트 이용은 줄어들었지만, 오히려 다점포 기반 근거리 유통 채널은 역으로 성장하는 추세가 지금까지 이어진 것입니다.
이 외에도 최근 오프라인 유통 업태별 실적을 보면 확실히 다점포 기반의 사업이 잘되고 있다는 점을 발견할 수 있습니다. 요즘 유통업계에서 가장 핫한 오프라인 유통기업으로 꼽히는 다이소와 올리브영이 대표적인데요. 이들은 모두 1000개 이상의 매장을 보유한 ‘다점포 전략’을 추구하고 있고요. 40~100평 사이의 매장으로 슬림화하여 가맹점 확장까지 용이한 구조를 만들었습니다. 참고로 다이소의 작년 매출은 3조원을 돌파한 것이 확실시되고 있으며, 올리브영은 무려 4조원 돌파를 눈앞에 두고 있습니다.
사실 기존에 대형 매장들이 주던 장점은 구색 기반의 쇼핑 편의성이었습니다. 여기저기 돌아다니지 않고 한 번에 한 공간에서 필요한 것들을 살 수 있다는 것이 최고의 매력 포인트였습니다. 하지만 가구당 인원수가 줄면서, 이러한 원스톱 쇼핑의 장점이 점차 퇴색되었고요. 구색과 편의성은 물론 가격마저 압도하는 이커머스가 대안이 되면서 어중간한 대형 점포들은 경쟁력을 잃게 됐습니다.
물론 핵심 상권에 위치하여 특별한 경험을 제공하는 소수의 초대형 쇼핑 공간들은 여전히 각광받았습니다. 백화점 1조 클럽에 가입한 점포 수 역시 팬데믹 기간 크게 늘어났고요. 하지만 이러한 성장은 소수에 집중됐고, 다수 점포들의 상황은 더욱 악화되었는데요. 이를 보여주는 예시로 지역 1번점 전략을 펼친 신세계백화점, 더현대 서울 및 판교점 등이 분전한 현대백화점은 리오프닝 수혜를 누렸지만요. 중소형 점포 비중이 높던 롯데백화점의 경우 상대적으로 부진했습니다.
기묘한
요컨대 이커머스 시대에 살아남은 점포는 고객 생활 접점에 있어서 언제든 편하게 갈 수 있는 편의점 유형이었고, 이에 따라 다점포 전략은 더욱더 중요해지고 있습니다. 앞서 살펴본 것처럼 편의점뿐 아니라 슈퍼마켓도 몸집을 줄여 어떻게든 고객과의 거리를 좁히고 접점을 늘려가고 있는 배경이고요. 올리브영이 과거 10평 미만의 이른바 ‘올리브영 미니’를 오픈하고, 공간 마케팅의 대명사이던 스타벅스가 10평 남짓의 테이크아웃 전용 매장을 테스트한 것도 결국 이러한 흐름을 놓치지 않기 위함입니다.
CHAPTER 3
커지는 매장도 있지 않냐고요?
그렇다면 무조건적으로 접근성에 강점을 가진 소형 매장이 늘어날까요? 꼭 그렇지는 않습니다. 오히려 대형화된 매장을 확보하며 전체 점포의 평균 크기를 키우는 경우도 있는데요. 다이소가 대표적입니다. 다이소 매장의 평균 면적은 2017년 말까지만 해도 100평 미만이었지만요. 2018년 이후로는 100평 이상으로 커졌습니다.
이는 이미 다이소가 충분한 고객 접점을 확보한 상황인 것이 한 몫 했다 보고요. 대형화된 매장을 바탕으로 식품, 뷰티, 패션 등의 구색을 늘려서 고객에게 방문할 이유를 추가로 제공한 것으로 보입니다. 언젠가 출점 한계에 도달할 것을 예상하여 ‘매장당 매출’을 극대화할 필요도 있었을 것이고요.
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마찬가지로 올리브영 역시 전체 매장 수를 늘리는 동시에, 대규모 특화 매장도 꾸준히 선보이고 있습니다. 특화 매장이 일종의 브랜딩 공간이자, 테스트 마켓 역할을 동시에 할 수 있기 때문입니다. 예컨대 올리브영 명동타운은 해외 유명 셀럽들이 방문할 정도로 브랜딩 효과를 톡톡히 만들어내고 있습니다.
서두에서 이야기한 GS더프레시가 빛을 발했던 이유 역시 기존 편의점 대비 커진 매장에 있다고 봅니다. 비록 기존 GS더프레시보다는 작아진 매장으로 인해 정육, 수산 품목 등을 직접 손질하는 공간을 없앴지만, 최소한 본사에서 납품받은 상품들이 진열되고 판매할 장소는 확보하였고요. 편의점의 장점이었던 접근성을 갖추는 동시에, 편의점 대비 상품 구색을 충분히 갖춘 장보기 장소로 인식될 수 있었습니다. 만약 GS더프레시가 편의점처럼 아예 작은 매장을 확장했었다면 GS리테일이 운영하는 편의점 브랜드 GS25와 비교하여 차별화를 만들기 어려웠을 것이고, 이만한 성과도 만들지 못했을 것입니다.
CHAPTER 4
브랜딩부터 물류까지, 매장의 진화는 계속된다
정리하자면 오프라인이 온라인과 싸워 이기는 방법으로 다점포 기반의 근거리 접점 확보가 점차 중요해지고 있습니다. 하지만 이보다 더 중요한 건 여러 다양한 온오프라인 포맷들을 두고 유연성 있게 이를 적용하는 것입니다.
예컨대 스타벅스는 매장 모듈을 다양화하면서 고객 접점을 늘림과 동시에요. 매장 공간 그 자체를 ‘브랜딩’에 적극 활용하고 있습니다. 스타벅스는 ‘더(the) 매장’이라는 일종의 명소화한 매장들을 연이어 선보이면서 특별한 공간을 운영한다는 이미지를 계속해서 고객에게 주지시키고 있는데요. 이 때문에 고객들은 메가커피 같은 저가형 브랜드보다 비싼 가격에도 불구하고, 테이크아웃 전문 스타벅스 매장을 택하게 되는 것입니다.
특히 오프라인을 넘어서 온라인 채널까지 연계한 옴니채널 경험을 구축하는 것이 필요합니다. 고객 접점의 점포는 흔히 온라인 퀵커머스를 위한 ‘물류 거점’으로 활용 가능하고, 물류와의 연계야말로 고객 접점의 매장이 가질 수 있는 최대 장점이 아닌가 싶은데요. 당장의 트렌드가 아니라 중장기적으로 퀵커머스 모델이 성공하려면 결국 확장성이 중요하고, 매장을 일종의 MFC(Micro Fulfillment Center) 역할로 활용할 수 있기 때문입니다.
예컨대 올리브영은 오늘드림을 통해 퀵커머스 기반의 디지털 전환을 성공적으로 수행하였습니다. GS더프레시 역시 요마트, 우리동네마트, 네이버장보기 등 각종 온라인 채널에 입점하여 퀵커머스 서비스를 제공 중인데, 배달 건수가 22년 대비 10배 이상 늘어났다고 합니다. 다이소가 온라인 사업 강화에 나선 것도 이와 무관하지 않을 것입니다.
엄지용
기묘한
첨언하자면 과거 GS리테일의 컨설팅 보고서가 공개되었을 때도 수익 나는 퀵커머스를 위해선 편의점보다는 슈퍼마켓인 GS더프레시를 중심으로 하는 서비스가 필요하다는 걸 강조하고 있었습니다. 이는 슈퍼마켓이 편의점에 비해 상품 수는 물론 가격 경쟁력 측면에서도 우위를 지니고 있고, 이를 기반으로 충분한 수요를 확보할 수 있다고 본 겁니다.
어느 정도 이상 온라인 사업 규모가 커진다면 온라인 전용 MFC를 별도 구축하는 방식으로 사업을 확장할 수도 있습니다. 올리브영은 매장 출고가 퀵커머스 서비스 ‘오늘드림’의 대부분을 차지하고 있었지만, 최근 들어 별도의 도심 물류센터들을 계속 만들면서 그 역할을 분산시키고 있습니다.
엄지용
이는 이미 충분한 물동량이 쌓여, 온라인 전용 MFC 운영에서 효율을 낼 수 있을 뿐 아니라 매장에 지나치게 과중된 부담을 해소시키기 위함이고요. 상품 구색 측면에서도 매장과의 상호 보완이 가능합니다. 어느 매장이든 보유한 베스트셀러 상품은 바로 출고하면서, 롱테일 구색이나 다량의 합배송 상품은 도심 물류센터에서 담당하는 형태로 협업한다면 퀵커머스 운영 효율을 극대화할 수 있기 때문입니다.
이런 이유에서 본다면 위기에 빠진 신세계나 롯데 또한 아직 기회는 남아 있을 겁니다. 이들은 이미 백화점-대형마트-슈퍼마켓-편의점을 아우르는 다양한 오프라인 고객 접점 포트폴리오를 보유하고 있으니까요. 당장 신세계와 롯데는 각 채널의 통합 소싱 등 백오피스 측면의 효율 증대를 통해 비용 절감에 나선 상황인데요. 채널 전방 운영에서도 각기 강점을 잘 믹스하여 적용한다면, 잃어버린 입지를 어느 정도는 다시 되찾을 수 있지 않을까 생각합니다.
신승윤
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