공급망 붕괴와 빅블러 현상

글. 남영수 밸류링크유 대표


<글의 내용>

● 코로나-19로 아마존이 직접 국제운송에 나선 까닭

● 선사를 넘어… 머스크는 왜 종합물류 기업을 꿈꾸나

2020년 코로나-19 확산과 글로벌 팬더믹 상황은 개인의 삶과 경제만이 아니라 물류 산업 내에서도 이전에 없던 새로운 시대를 만들어 가고 있다.

글로벌 초유의 록 다운(Lock-down)과 록 아웃(Lock-out)으로 국경 간 화물의 이동이 금지된 이후 2020년 하반기부턴 재개된 국제 운송으로 공급망 내 병목현상(Bottle-neck)이 심화되면서 해운 화물 폭증과 운송지연, 항공운송 폭증으로 이어지면서 3~5배로 국제 운송

운임이 폭증하면서도 운송할 공간을 확보하기 힘든 상황이 계속되고 있다. 

 미국과 유럽의 항만 노동자와 운송기사 감소에 따른 연쇄된 운송 지연, 코로나 확진자 발생에 따른 중국 항만과 공항의 일시 폐쇄, 수에즈 운하 내 좌초 사고, 미국 서부와 유럽, 싱가포르의 항만 적체 등과 같이 예전에 없는 악재들이 연달아 발생하면서 이런 상황은 조기에 해소될 기미를 보이지 못하고 2022년까지 지속할 것으로 예상된다.

그림1. Broken Global Supply Chain (글로벌 공급사슬 붕괴)

이런 적체 상황으로 적기에 판매 상품의 보충을 진행하지 못한 제조ㆍ유통 기업들이 블랙 프라이데이와 크리스마스 특수 시기를 앞두고 직접 운송을 시도하며 물류 업무 영역에까지 발을 내딛는 상황이 발생하고 있다.

이런 상황을 비상 대응 체제(Contingency Plan)로 이해해야 할지? 아니면 향후 제조ㆍ유통 기업들이 직접 물류를 시행하는 빅블러(Big Blur) 현상의 초기 상황으로 이해해야 할지는 속단하기 어렵지만 이런 부분을 비즈니스 전략이라는 차원에서 그 가능성을 이야기하며 미래 변화를 논의해 보자.



● 아마존이 직접 국제운송에 나선 까닭

11월에서 연말에 이르는 기간은 핼러윈 데이, 블랙 프라이데이와 크리스마스가 연달아 있는 특수 기간으로 모든 제조ㆍ유통 기업들이 판매에 공을 들이는 기간이다. 하지만 올해 상황은 차이나 리스크와 공급사슬 붕괴라는 악재 속에 소비자들의 수요에 공급을 맞추지 못하는 상황이 예측된다. 이런 상황은 판매 목표 미달은 물론 제조ㆍ유통기업들이 제일 우려하는 재고 부족에 따른 고객의 신뢰성 저하라는 문제점을 야기할 것으로 예상된다. 이에 따라서 제조ㆍ유통기업들은 그동안 중점 관리 구간인 배송센터(Distribution Center)나 풀필먼트센터(Fulfillment Center)에 고객까지의 구간인 라스트마일 영역만이 아니라 판매자에서 고객에까지 이르는 전 구간 운송관리의 중요성을 새삼 인식하게 되는 계기가 되었다.

이런 공급사슬 붕괴 상황에 대처하기 위하여 자동차, 반도체, 패선 기업들이 니어쇼링과 리쇼링 전략으로 이를 해결하고자 하는 시도들이 보이지만, 단기간에 이런 재고 부족 현상을 해결해야만 하는 월마트, 홈디포, 코스트코, 타깃 같은 미국 대형 오프라인 유통 업체나 코카콜라나 나이키, 룰루레몬, 팬로톤 등과 같은 제조 업체, 최근에는 대표적인 이커머스 기업인 아마존마저 직접 국제운송에 나서고 있다는 신문 보도가 나오고 있다.

이 경우 큰 운송 비용이 발생하는 항공운송보다는 해상운송에 한정되어 진행되고 있는데 직접 선사들로부터 일정 선복(Vessel Space)을 사전에 구매하여 운영하는 블록 스페이스(Block Space) 방식과 직접 컨테이너 선박이나 일반 화물선을 빌려서 자체 화물을 운송하는 형태를 보이는데 선박이 부족한 상황을 고려할 때 직접 선박을 빌려서 운송하는 형태가 더 일반적인 대안으로 활용되고 있다. 

일반 화물선을 직접 빌려서 운영하는 경우 선박 운항은 선주가 직접 수행하면서, 선박의 모든 스페이스를 선박을 빌린 업체가 사용하면서 항만 적체가 심하지 않은 중소형 항만을 선택하여 하역 작업을 수행하여 빠른 하역과 내륙 운송을 원활하게 연결할 수 있다는 장점이 있지만, 화물 운송에 필요한 컨테이너 장비를 직접 확보하여야 하는 부담을 갖게 됨으로써 실제 확인된 바로는 해운기업을 통하여 운송하는 경우에 비해 훨씬 높은 물류비를 부담하고 있는 것으로 보인다.

그런데도 재고 부족에 따른 판매 기회 유실이라는 최악의 상황을 만들지 않기 위하여 이를 운영하는 상황으로 판단되며, 항공운송의 경우에는 국제 운송보다는 국내 배송을 위한 목적으로 활용하고 있는 것으로 보인다.

또한 이런 직접 해상운송은 제3자 판매 화물보다는 자체 매입 판매 화물을 대상으로 진행하고 있어 여전히 글로벌 셀러들의 국제 운송은 고비용하에서 운송에 어려움을 겪고 있는 것으로 판단된다.

이런 상황을 살피었을 때 향후에도 제조ㆍ유통기업들이 직접 국제 운송을 진행할 것인가에 대해서는 의구심이 들지만, 이전보다는 더욱 확대된 공급사슬관리, 즉 국제운송과 배송센터나 풀필먼트센터를 연결한 관리로 그 관리 범위를 확대할 가능성이 커지면서 대선사 협상력은 더욱 높아지지 않을까 예상된다. 


● 머스크는 왜 종합물류 기업을 꿈꾸나

팬더믹 상황과 함께 미래 중장기 해운 시황의 불황에 대한 예측은 해운기업들의 생존

전략에도 큰 변화를 가져오게 되었다. 즉, 해상운송이라는 단일 서비스에서 그 영역을 확대하여 종합물류 기업화라는 변화 방향을 가지고 해운 기업들이 움직이고 있는데 여기에도 글로벌 해운기업들과 국내 해운기업들의 움직임에는 큰 차이를 보인다.

그림 2. 해운 기업들의 종합물류기업화 모델과 DX

그림 2.에서와 같이 국내 해운기업들의 경우 연관 인프라 투자 단계에 그치지만 글로벌 해운기업들은 종합 물류 기업화로 그 영역을 확대해 나가고 있다.

이런 두 가지 변화가 어떤 차이가 있는지 비교해 연관 인프라의 경우 그 고객사가 해운기업으로 해운 시황과 그 변화를 같이하고 있다는 이슈가 있지만, 종합물류 기업화의 경우 그 고객사가 실제 화물 운송의 고객인 제조ㆍ유통ㆍ무역기업으로 비록 해운시장이 불황일지라도 다른 연계 물류 서비스를 제공함으로써 이런 불황을 극복해 내는 대안이 될 수 있다는 것이다. 

특히 글로벌 주요 해운기업들이 종합 물류 기업화를 회사의 전략으로 표방하고 코로나 시기 중에 확보한 막대한 자금력을 기반으로 공격적으로 물류 기업들을 설립, 인수, 확보해 나가고 있다.

글로벌 1위 기업인 덴마크의 머스크의 경우 담코의 3PL 합병, 스타에어 운영, 미국의 대형 운송사인 CH 로빈슨 인수 타진, 세나토나 퍼포먼스, 신젠타와 같은 항공, 창고, 4PL 기업을 인수하는 것은 물론 비저블, B2C 유럽, HUUB 등과 같은 이커머스 물류 기업들도 인수하여 그 서비스 영역을 확대하고 있으며, 세계 3위 해운기업인 프랑스의 CGA-CGM 역시 세바 로지스틱스에 이어 인그램 마이크로 물류사업 부문, 십와이어, 스페인 철도 운영사인 콘티넨털 레일 인수, CMA-CGM 에어카고 운영 등과 같이 해상운송을 넘어서는 영역으로 그 서비스를 확대해 나가고 있다. 

또한 이렇게 오프라인의 물류 서비스를 확대해 나가는 과정에서 기존 대비 더 확장된 공급망 사슬을 효과적으로 관리하고 고객들에게 싱글 윈도(Single Window)를 제공하여 주기 위하여 플랫폼 서비스 영역에까지 그 서비스를 확대해 나가면서 온라인 보험, 통관, 포워딩, 트럭킹, 트랙킹, 핀테크, 빅데이터, 전자문서, 블록체인 서비스를 확대해 나가면서 진정한 미래 승자가 되기 위한 전략을 착실하게 실행하여 나가고 있다.

그림 3. Maersk, 온-오프라인을 통합한 온리원 통합 플랫폼 전략

이상과 같이 팬더믹에 따른 글로벌 공급망 붕괴 상황과 주변 환경에 변화에 맞춰 제조, 유통, 무역, 물류 기업들이 저마다 생존과 성장을 위하여 단기 전략과 중장기 전략을 수행하고 있으며 그 과정에 이전과 같은 산업군 간의 장벽은 이미 사라진 것으로 보인다. 

결국은 각 기업이 생존하기 위하여 연관 서비스 영역까지 직접 서비스를 확대하여 가면서 새로운 수익 기회를 모색하고 있는 것으로 판단되며 결국 이런 확장들이 하나의 영역, 즉 물류라는 영역으로 접점을 이루면서 더욱 경쟁을 가속할 것으로 보인다.

남영수

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남영수

해운물류 경력 25년 유경력자로 해운, 국제물류, ICT, 플랫폼 서비스 관련하여 다양한 지식과 경험, 인사이트를 공유하고자 합니다